Больше двух лет лежала в черновиках заметка, решил опубликовать. К сожалению, тема “Как генерировать правильные и хорошие решения?” не раскрыта. 😉
Сегодня решил написать не про виртуализацию, а про более общую, сильно философскую тему. Про подготовку решений и принятие решений.
Начну с простого примера, который и буду раскручивать для раскрытия формирования решения. Перед некоей компанией стоит проблема выбора – все сервера виртуализировать или не все.
Второй проблемой стало резервное копирование. В компании имеет FC-хранилище entry-уровня и резервные копии с одних LUNов с данными кладутся на другие LUNы. На вопрос “вы понимаете, что в случае проблем со хранилищем вы потеряете всё?” получен ответ “да, понимаем!”.
Третье проблемой является наличие бородатых серверов 3-5-7 летней старости временами тормозящих, и ИТ хочет обновить часть из них.
Со своими проблемами ИТ приходит к бизнесу и требует сделать ВЫБОР, предлагая варианты решения.
Первое развитие. “Мы не хотим просить”
Решение проблем:
- Первой – не будем виртуализовать новые сервисы, у нас итак 3 сервака виртуальных.
- Второй – Положить резервные копии с одних 10 серверов на локальные диски другие 10 серверов, ведь там есть свободное место.
- Третьей – оставить инфраструктуру как есть, подкрутить настройки, перекомплектовать сервера, пересобрать RAID’ы.
Второе развитие. “Раз вы просите, то держите”
ИТ-отдел почесал репу и предложил “комплексное” решение:
Давайте купим блейд-центр с 8 лезвиями, напичканными самыми крутыми процессорами, завиртуализируем на них часть сервисов, плюс пару серверов дополнительно будем их использовать по классической схеме без виртуализации. На вопрос “а разве сервисы, которые будут на этой паре запущены проблематично виртуализовать?” дают “чтобы избежать пустых разговоров что 1с7 тормозит из-за того, что сервер виртуальный, я решил сделать так”. Решение вышло порядка 100 тысяч баксов, оно решило бы пару проблем, а резервные копии видать предлагается делать по первому варианту развития.
Муки выбора
Бизнес спрашивает: “оба варианта работают?”, – “да, первый это как теперь, правда, иногда тормоза и бэкап не старее пары дней, а вот если второй должно всё хорошо работать.”
А теперь посмотрите на позицию бизнеса, ему предложили целых ДВА варианта: один не требует ЗАТРАТ и всё работает с мелкими косяками, а второй – возьми и выложь 100 000 баксов с вероятным улучшением ситуации.
В итоге, ИТ в горести, печали и обиде, бизнес тоже недоволен.
“Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.” – один из принципов менеджмента Toyota.
ИТ выступил стороной готовящей решения, и сделал два ПЛОХИХ варианта, первый плохой и для ИТ, и для бизнеса, а по второму не поинтересовался доступным бюджетом. Бизнес выступил стороной принимающей решения и выбрал из принципа “из двух зол выбирают меньшее”, денег столько тратить не готовы, и можно сделать “бесплатно”.
Вместо этого ИТ необходимо было подготовить 3-4 ХОРОШИХ варианта. Определить критичность и приоритет задач, разделить в соответствии с этим закупки на этапы, человеческим языком на уровне пользователя кратко пояснить, что даёт и какие проблемы закрывает каждый вариант, каждый этап. Чтобы бизнес правильно принял решение у него должны быть варианты правильных решений.